【摘要】
隨著城投公司的市場化運作的深入，公司的組織結構在環(huán)境適應、集團戰(zhàn)略匹配和自身運營等方面的弱點逐漸顯現。本文結合筆者對相關書籍的閱讀與項目經驗，提出對城投公司組織結構設計的若干見解。
【正文】
一、對組織結構設計的理解
1、組織結構及組織結構設計的概念
組織結構是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。組織設計則包含組織的構建模塊和流程的配置。其中，組織模塊由組織結構與企業(yè)人員、技術以及信息系統(tǒng)構成。設計流程從企業(yè)目標和戰(zhàn)略分析開始。
2、組織結構的核心
組織結構不是獨立的，需要與集團管控模式、法人治理和公司定位相結合，并通過公司責任體系和核心流程得到有效保障。且在組織結構中，應該將企業(yè)涉及的價值鏈與組織相結合，將價值鏈上的關鍵流程在組織結構中，強化涉及關鍵流程的部門的職責。
其次，組織結構的靈活性是是城投公司實現內部整合的關鍵，它要求城投公司與不斷變化的市場環(huán)境之間尋求契合點。
二、城投公司組織結構的常見問題
1、與市場競爭環(huán)境不匹配
隨著城鎮(zhèn)化進程的加快，城投公司的職能不斷豐富，且從政府19號文等文件相繼出臺后，城投公司經過多輪的清理與整頓，單純從事融資的平臺企業(yè)幾乎不存在。城投公司更多的是充當城市的投資商與運營商角色，有自己的經營資產。因此對城投公司的市場化運作提出越來越高的要求。但從現狀來看，大多城投公司未按現代企業(yè)制度規(guī)范運行，組織結構滯后，很多城投公司“新三會”只是虛設，專業(yè)委員會沒有發(fā)揮相應的作用，董事長與總經理均有政府任命，相互之間權責不清的情況時有發(fā)生，缺乏現代經營管理理念，經營效益普遍較差，發(fā)展后勁不足，無法適應激烈的市場競爭。
2、與公司戰(zhàn)略不匹配
城投公司產生的背景是地方政府為了緩解當地城市建設投入壓力而成立的專門平臺，負責對城市資產的經營和市政基礎設施項目規(guī)劃、建設。因此，成立時城投公司大多沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，且政府對城投公司嚴苛的用人權、投資權管理也阻礙公司戰(zhàn)略布局。在這些背景下產生的組織結構靈活性不足，部門設置不清晰，結構臃腫。隨著城投公司的轉型，越來越多的城投公司發(fā)展成集團化的公司，開始了集團的戰(zhàn)略布局，此時，陳舊的組織結構已不能匹配公司的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是自身經營較好的城投集團迫切需要現代化的組織結構來配合公司戰(zhàn)略的實施。以某城建集團為例，該公司原來的組織架構如下圖所示，公司組織結構中辦公室職能臃腫，人力資源、檔案管理等職能全部在綜合辦公室中。
隨著該城投進行企業(yè)改革，公司布局戰(zhàn)略將企業(yè)業(yè)務定位為城市古建保護，實施該戰(zhàn)略需要大量的專業(yè)性人才與檔案管理人才，因此人力管理于檔案管理的重要性逐漸凸顯，將其納入綜合辦公室考慮已不合時宜；同時集團大量的戰(zhàn)略規(guī)劃實施缺少牽頭部門，高層的戰(zhàn)略沒有落腳點，組織結構中缺乏具有企業(yè)管理職能的部門；且隨著項目的增多，投融資職能越來越重要，因此在組織結構中，需要設置相關部門發(fā)揮該職能。
3、與公司運營不匹配
城投公司的部門之間經常會因為部門設置的重疊或是缺失、部門職責不清出現橫向溝通不暢等問題。且部門內部崗位設置不清晰、因人設崗現象在城投企業(yè)中時常出現，這些組織結構不合理問題導致公司運營不暢，這反過來又影響企業(yè)員工的積極性，老員工“大鍋飯”現象較為嚴重。
三、對城投公司組織結構設計的研究
為解決城投公司在發(fā)展中組織結構一系列問題，需要對公司的組織結構進行重新設計或優(yōu)化。組織結構設計是具有一定時間序列的，對于集團性的城投公司需要首先確定集團管控模式、公司的法人治理和集團戰(zhàn)略定位后進行組織結構設計，之后梳理公司的責任體系和核心流程，保障組織結構的順利運行。
1、構建城投集團管控模式
集團公司的管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管控策略，它由管控的寬度與深度組合而成，不同的管控對應不同的集團定位，常見的管控模式有三種：財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。
三種管控模式各有優(yōu)劣，實際運作中企業(yè)是以一種模式為主導的多種模式綜合。城投集團選擇何種管控模式受多重因素的影響，從實踐來看，可將這些影響因素歸納成下表：
城投集團考慮上訴因素的基礎上，選擇有利于發(fā)展的管控方式。
2、明確城投公司法人治理與公司定位
股東會、董事會和監(jiān)事會是現代企業(yè)制度中的新三會，新三會和老三會并存使公司在治理結構上難以規(guī)范。因此，在組織結構設計過程中首先要在治理結構中建立規(guī)范的可以追究董事責任的董事會議事規(guī)則，全面推行經理人員選聘制度，完善監(jiān)事會，對董事會和經營層的活動實施監(jiān)督。
為了更好地優(yōu)化董事會對公司業(yè)務的決策和指導，董事會下可設根據需要設立專業(yè)委員會，筆者在實際項目參與中接觸到的專業(yè)委員會主要包括：戰(zhàn)略投資委員會、薪酬績效委員會、審計稽核委員會等。
城投公司的組織結構也要考慮公司的定位，就筆者接觸到的城投公司一般定位包括市政項目運營、路橋項目運營、房建項目運營等。不同運營項目對組織結構的要求不同，因此下階段組織結構設計中要充分考慮公司定位的要求。
2、組織結構設置及優(yōu)化
一般來說，集團公司常見的組織架構主要有四種：母子架構、事業(yè)部+母子架構、矩陣式架構、混合式架構，如圖所示。
每一種結構都有自己的優(yōu)劣勢，目前城投公司多采用職能型組織機構，結合專業(yè)分工及流程導向的原則對公司的相關職能進行劃分、歸并，合理設置職能部門，城投公司常見的職能部門包括：綜合辦公室、財務管理部、人力資源部、投資發(fā)展部、經營管理部、工程管理部、審計法務部、紀檢監(jiān)察部等。
3、確定責任體系與核心流程
組織結構設置完成后需要確定相應的責任體系與核心流程，只有相應的業(yè)務流程或者管理流程再組織結構中順暢運轉，組織結構設置才算較為成功。筆者將城投公司設計的主要流程歸納為戰(zhàn)略管理流程、財務管理流程、審計管理流程、資產管理流程、項目管理流程、投融資運營流程、人力資源管理流程和行政管理流程。每個流程板塊中經營層與部門的責任體系都應該通過相應的制度加以明確。
四、結束語
沒有一成不變的組織結構，無論多么完美的組織都需要在市場環(huán)境中主動適應，動態(tài)調整。城投公司應結合自身組織結構的問題，選擇合適的，運行效率較高的組織結構，在競爭中強化核心競爭力，爭取做大做強！